对于市场规模而言,战略战略损失是无害的

站在新鲜零售的十字路口,俞华峰无论选择什么,都将面临不可阻挡的大风暴。

尽管由于华峰(Yu Huafeng)领导,但他的生命已经运行了7年,击败了一批老式的新鲜食品公司,但新的力量也层出不穷。此外,阿里和腾讯等互联网巨头也涉足新鲜食品领域。新鲜空气的祝福仍然不小,但是这个地方的风浪太大,如果不注意,迎面而来的浪潮将“死死”在沙滩上。

除了保持谨慎之外,余华峰还试图避开风暴。最后,他选择了接管SF交出的“橄榄枝”。 2019年10月,LifeNet的母公司最初完成了由Mingde Holdings牵头的2亿美元D1轮融资。鼎晖投资和高荣资本等老股东继续关注。继明德控股之后的最大股东是SF创始人王炜,后者持有99.9%的股份。 Mingde还持有上市公司SF Holdings 61.2%的股份。 SF对原始生活的祝福在弦上有话要说。 。

但是,于华峰也清醒地意识到,这只是为下一次战争补充弹药。如果他想一口气拿下这座城市,那么原始组之前的维修区不少于以前。加上新鲜食品行业一直是艰辛而艰辛的事实,生活如何变得更好,避免弊端,并继续激起这片水不平衡的水池?

新鲜必须有商店作为基础

尽管LifeNet最初成立于2012年,但那时鲜食领域的参与者几乎从未涉足互联网,很少有人在网上下订单购买鲜食。但是,生活始终以“ Chu Orange”单品而闻名。没有任何广告,超过1000吨的“储橙”售罄。后来,于华峰采用了相同的策略来生产“刘涛”和“泛苹果”等水果产品,品牌知名度立即上升。可以肯定地说,处于行业前沿的生活应该加速冲刺并首先达到制高点。然而,在2015年新鲜食品电子商务大战之后,生活一度被公众忽视。然后是每天的新鲜鲜美,新来者到美国团购食品并打了很多仗。

“当时,我认为太简单了。尽管品牌力量在增加,但规模非常有限,用户很难回购。”于华峰认为,新鲜食品行业的首要问题是交通问题。谁先获得用户就能抓住机会,“烧钱补贴”是当时占领市场最快,最有效的方法之一,使生活曾经陷入“烧钱”的怪圈”。

高补贴,高融资和高损失是新鲜食品电子商务公司无法绕过的陷阱。这不仅是原始的生活,当时热爱新鲜蜂和一米线的公司要么裁员,要么倒闭,或者正面临被收购的末日,新鲜农产品行业陷于重伤。幸运的是,于华峰及时刹车,停止了烧钱,使他有足够的时间休息。

最初是于华峰:就市场规模而言,分阶段的战略损失是无害的。

2016年,Life Life宣布已获得C轮和C +轮融资,总额为1.1亿美元,远远超过当当网上市公司8000万元人民币的估值。决定:一种是绝对停止烧钱,另一种是开设线下商店。

“除了满足单一产品的问题,它还需要满足及时性问题和满足消费的时效性。”据于华峰介绍,由于交通成本过高,因此开了一家商店来解决交通问题,而商店本身就是交通入口,这是用户最近的步骤。黄辉是CDH的早期投资人之一,也是CDH的投资管理合伙人,他认为,新鲜食品必须以商店为基础,以进一步解决及时性问题。将来,线下商店也将成为家庭消费的重要场所。

“当今的趋势是越来越接近用户。无论是前店还是线下商店,所有更改都基于用户需求的变化。”于华峰表示,拼多多是一种典型的B2C机型,可以满足用户对单一产品的需求,但不能满足他们一天三餐的饮食需求和及时性,前仓和进货方式可以满足用户的及时需求。

2017年,本集团开始布局其原有的社区商店,这些商店最初是新鲜的,并从天津和成都等新的一线城市进行了探索。他认为,要满足不同城市中不同用户的需求,我们必须首先测试每个城市中各种模型的普遍性。 “这是一个选择性的问题,不是对与错的问题。它是判断未来以及如何快速发展的典范。”于华峰举了一个例子。在天津开设门店之初,该集团曾尝试过400级,200级甚至100多家同等类型的门店,但于华峰在后来的测试中发现,无论在哪个区域,辐射周围用户的商店约为200平方米,并且可以在一定时间内获利,并且生活开始加速布局。 。

如今,已在成都,武汉和天津等六个城市开设了近400家商店,并且90%的成熟商店现在已经开始盈利。 “尽管损失很高,但是如果每个链路都可以独立控制,则损失率可以降低。”于华峰非常清楚地认为,即使他开设了线下商店,他也必须一个城市一个城市地测试和出错。他绝不会将一个城市的成功经验复制到另一个城市。在主要城市中这种快速而高密度的布局以及在其他城市中的小规模勘探也是通常的生活方式。即使进入上海后,于华峰也要求车队不要太快地走,等到盈利为止。打开下一个。

话虽如此,新鲜食品的高损失率仍然是不容忽视的一点。一方面,从生产现场到加工环节,再到市场,中间流通环节将产生相应的损失;另一方面,它是零售终端。如果鲜活食品公司无法得到有效控制,则他们很难继续承受因商店造成的损失。

“最终,解决了流程,及时性和合规成本方面的问题。只要解决了这三个问题,模型就基本建立了,最终一天将是有利可图的。”于华峰解释说,在切割每个链接外观时,有许多可控的链接。但是,无论是“仓加店”模式还是“ B2C”模式,每种模式都有其优缺点,最终取决于谁可以用完。

归根结底,即使满足了以上三个方面,生鲜食品行业的竞争最重要的是供应链上的竞争。

不可避免的供应链

由于新鲜食品的特殊性,不仅对存储的管理要求非常高,而且冷链物流配送的成本也很高。新鲜食品的冷链物流是指从原产地收获后在产品加工,储藏和运输过程中始终处于适当的低温控制之下的特殊产品供应,以确保最大程度的产品质量和质量安全,减少损失,并防止特殊用品污染。连锁系统。

但是,一个现实的问题是,现阶段中国的综合冷链流通率仅为20%左右,损耗率超过20%,冷链利润率仅为8%。同时,日本和美国新鲜农产品的冷藏流通率分别可达98%和80%〜90%。物流成本仍然很高。一旦新鲜水果公司的客户单价较低,在扣除流通和物流成本的损失后,几乎没有利润。

“无论是仓储还是冷链物流,尽管这会增加流通损失,但没有人可以为您提供如此多的蔬菜,水果和肉类,您只能自己做。”于华峰解释说,早在2012年,生活最初就开始建立一个自己的中央仓库来存储不同温度下的不同食物,并且在分配过程中与第三方物流共同建立了冷链分配系统。

根据相关数据,新鲜消费是日常消费中最常见的类别。 2017年,新鲜市场交易额达到1.79万亿元,同比增长6.6%。据估计,到2020年,中国新鲜市场的规模将达到2.31万亿美元。元,年均复合增长率为14.16%。除了线上线下渠道整合,前台仓库,社区团购等新兴采购渠道外,供应链的建设也是生鲜农产品行业的重中之重。

话虽如此,最大的股东明德控股(Mingde Holdings)D1轮的主要投资者是SF创始人王伟,持有99.9%的股份,而明德持有上市公司SF Holdings 61.2%的股份,就是说,明德集团对原始集团的投资背后,不仅是新零售领域对科幻生态系统的加持,而且还在于原本由生命带来的供应链系统的转型。

“通过其规模和管理系统,更多地从SF的站点资源,原产地分配物流资源等中借来,以帮助我们解决供应链问题。”于华峰解释说,类似于这种直接从原产地直接通过仓库的产品,交付给用户的产品可能是中国最强的。

2018年8月,顺丰控股和夏晖正式宣布在中国成立合资公司夏晖。目前,夏晖已在全国主要城市建立了13个物流中心,其服务网络覆盖了全国大部分大中型城市。在中国大陆,香港和澳门已经建立了相应的供应链和物流业务。

在SF O2O领域,冷链运输一直是极其重要的战略业务。 2019年上半年,顺丰速运及医药业务实现税后营业收入23.52亿元,同比增长53.93%。 “对于新鲜农产品行业,核心是供应链。很明显,SF在这方面拥有绝对的发言权。”一位物流从业者表示,无论是直接从源头还是整个上游供应链的优化,SF Express都比原始快递要好。生鲜企业的自建供应链体系应更加完善,既可以节约成本,又可以减少损失。

值得一提的是,SF从未放弃其零售业务。尽管SF在物流领域的地位不可动摇,但在王伟看来,商业是又一块蓝海。王伟在内部将SF首选零售和其他零售项目视为“不可失败的项目”,并反复强调SF不仅将开展快递业务,还将探索新的利润来源并在快递业务的基础上扩展新业务。

但是,从SF的推出开始,最好跟着无人值守的货架走,或者启动风趣海淘的跨境电子商务业务。尽管每个项目都未能实现王伟对零售业布局的期望,但SF仍然屡屡遭受失败。希望在物流之外找到新的途径。顺丰于2019年9月底在佛山开设了首家顺丰特惠新店,专注于社区和新鲜农产品。仅仅半个月后,明德控股投资了原始集团。

SF并不是没有意识到。对于物流公司,C终端确定它是否可以具有长期竞争力。无论分布多么完美,如果要利用整体优势,都必须在用户端进行更改或调整。显然,依靠SF本身完成的时间会稍长一些。而且,通过物流积累的用户数据很难面对像淘宝和拼多多这样的电子商务平台的消费者,并且很难将物流数据与业务数据集成在一起。

“但是,SF在华南地区拥有400多家门店,但华南市场是生活的不足。借助SF店,生活可以在此基础上得到提升。”于华峰说:“手术行业有专长,现在是他支持我们这样做,它可能有更高的成功率,我们可以更快更好地发展,这对双方都更有利。”华丰还表示,未来向C的分配以及原始资源的交付将在资源等方面进行非常深入的整合和协调。

从头到尾

随着SF的加入,不和平的新鲜食品行业再次活跃起来。不仅是阿里的贺马鲜生,京东的7FRESH,腾讯的每日优质新鲜产品以及传统超市(如大润发,永辉等)都在关注新鲜农产品的发展轨迹,没有人愿意放弃半。

尽管每个公司基本上都不同,但其在新鲜农产品领域的布局各有优势,但作为农产品的新鲜农产品长期以来一直由品类和产地所主导,缺乏品牌效应,而且严重同质化。根据相关数据,在全国4,000多家新鲜食品电子商务公司中,只有约1%的公司实现了盈利,约5%的公司持平,其余94%处于亏损状态。

2019年11月,新鲜的电商品牌``Dai Radish''成为公众批评的对象,不到一年的时间亏损近10亿美元,供应商和员工纷纷要求工资;亦果鲜“安先达”也被彻底解散。大量员工离职,但即使如此,仍然有许多参与者跟随。

“如果有需求,就必须有供应,而如果有供应,它将赚钱。这取决于谁能找到更好的赚钱方法和更具成本效益的模式。”于华峰认为,对于5万亿的新鲜农产品市场,只要找到正确的方法,就会产生规模效应。他甚至觉得,即使为了将来扩大市场规模,战略性战略损失也是无害的。

实际上,随着消费者购物行为的代际变化和整体环境的变化,许多新鲜食品公司也在探索如何在多个维度上接触消费者。诸如社区团购,前仓库或社区商店等,实质上,新鲜农产品从业者从供应链端或渠道端开始,以改善新鲜农产品产业链的运作模式和效率。

尽管新鲜农产品的毛利润仅约20%,但对于任何新鲜农产品从业者来说,5万亿元的市场规模都是巨大的蓝海市场。 “即使是目前最大的新鲜农产品销售地也没有足够的份额。百分之一的企业规模没有达到约300亿,而且规模仍然很小,这与竞争相去甚远。”于华峰说。

在大多数人看来,新鲜农产品行业现在已经进入整合阶段,但是于华峰认为,这个时间窗口仍然需要大约一年半的时间,才能出现一两个最合适的新鲜农产品模型。 “谁能解决新鲜度问题,将解决未来零售业的变化方向,而未来新鲜度的发展将成为改变整个零售模式的动力。”

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